Waarom zelfsturing en persoonlijk leiderschap niet zonder elkaar kunnen  

Een groeiend aantal organisaties in Nederland zijn bezig met het zelforganiserend maken van hun teams en afdelingen. Hoewel er mooie voorbeelden zijn denk ik dat de werkelijk belichaamde en echt succesvolle implementatie van zelforganisatie nog in de kinderschoenen staat. Er zijn grofweg drie tendensenL

• Organisaties die gericht zijn op het veranderen van de context door het aanpassen van de structuur en het besturingssysteem.
• Organisaties die denken dat voor zelforganisatie eerst persoonlijke-en teamontwikkeling nodig is en de structuur later wel komt.
• Organisatie die gewoonweg een managementlaag wegsnijden en de teams vanaf dat moment zelfsorganiserend noemen. De aanname hierbij is dat mensen ‘vanzelf ‘ uitvinden hoe ze zelforganiserend met elkaar kunnen samenwerken. Dat blijkt dan vaak lastiger dan gedacht.

Verschillende perspectieven integreren

Vaak wordt er dus of vanuit de menskant aandacht besteed aan zelforganiserend werken of wordt de context drastisch aangepast. En beide benaderingen gaan ervan uit dat als je één perspectief verandert – het individu of de context –  de andere perspectieven automatisch mee veranderen. En tot op zeker hoogte is dat natuurlijk ook zo.

Een mens in ontwikkeling vraagt zich eerder af of het werk niet anders georganiseerd kan worden. En als de structuur van een organisatie verandert zullen de mensen hun gedrag aan moeten passen om in de nieuwe context te leren functioneren. Of overleven.

De vraag is hoe we zelfsturing vanuit integraal oogpunt kunnen implementeren. Ofwel het individu, het gedrag, de cultuur én de context in ogenschouw nemen. En de transitie inzetten daar waar de ‘nudge point’ op dat moment in de tijd onder die omstandigheden de meest voor de hand liggende is. Zonder andere perspectieven te excluderen maar stap voor stap en alles op zijn tijd. Dynamisch sturen dus waarbij je voelt, luistert en kijkt naar “wat wil er ontstaan?”

Stuurkracht van mensen in organisaties

Om zelforganisatie te laten slagen is een brede aanpak nodig van zowel context verandering als ook persoonlijke, team en cultuurontwikkeling. Het implementeren van een vernieuwend besturingssysteem alleen is dus niet voldoende. De belangrijkste succesfactor bij de transitie naar zelfsturing is dat medewerkers daadwerkelijk zelf het stuur vastpakken. Persoonlijk leiderschap is cruciaal. Want wie vraag je om zichzelf te gaan sturen? Juist ja, de medewerkers. En zijn deze medewerkers wakker genoeg om het gereedschap ter hand te nemen? De vraag is dus niet alleen hoe gaan we zelfsturing organiseren maar ook: “Welke vaardigheden hebben mensen nodig om zelfsturend te kunnen werken?”

Leiderschap in rollen

We horen vaak dat mensen de verwachting hebben dat zelfsturing staat voor volledige gelijkwaardigheid, hiërarchie verleden tijd is en dat leiderschap wordt vervangen door voortaan “het onderling te regelen”. Zelfsturing is geen substituut is voor leiderschap. Sterker nog, het vraagt juist om méér leiderschap. Namelijk persoonlijk leiderschap van eenieder in de rollen die je inneemt. Het ontwikkelen van verschillende aspecten van persoonlijk leiderschap is daarom cruciaal voor het succes van zelfsturing:

• Het ontwikkelen van innerlijke kwaliteiten van een leider: zelfvertrouwen, zelfbewustzijn, focus, emotionele capaciteit, creativiteit en zelforganisatie.
• Het ontwikkelen van vaardigheden en de belichaming van leiderschap: flexibiliteit, energie, zeggen wat je doet en doen wat je zegt, visie transformeren tot actie en impact.
• Onwikkelen van gedeelde waarden en een cultuur die het gewenste gedrag van leiders aanmoedigt en ervoor zorgen dat leiders actief betekenisgeving managen.
• Ervoor zorgen dat de juiste structuur/systemen in de organisatie aanwezig zijn die ondersteunend zijn aan het gedrag dat van leiders wordt verwacht.

Hoe zorg je ervoor dat een transitie naar zelfsturing succesvol verloopt?

Naast het veranderen van de context en het invoeren van een nieuw besturingssysteem zien we drie succesfactoren die bijdragen aan het succesvol implementeren van zelfsturing:

1. De transitie inzetten vanuit een integraal perspectief. We zijn gewend om bij een transitie de focus te leggen op wat er moet veranderen in de structuur van de organisatie. Aan de tekentafel bedenkt een klein groepje een nieuw design welke vervolgens wordt uitgerold. Ons advies is om naast de structuur ook goed te kijken naar wat er nodig is in termen van persoonlijke kwaliteiten, vaardigheden en gedrag en welke waarden en cultuur aansluit op de verandering. Kortom een integrale aanpak.
2. Oefenen met 100% verantwoordelijk zijn. Zelfsorganisatie vereist vanaf dag één de specifieke vaardigheid van volledig verantwoordelijkheid zijn voor de rollen die je inneemt. Zonder deze vaardigheid lukt het de voormalige managers nauwelijks om autoriteit te distribueren naar medewerkers. Voor het loslaten van autoriteit is het vertrouwen nodig dat medewerkers volwassen genoeg zijn om de taak om zich te nemen en zich verantwoordelijk tonen. Wat ook kan betekenen dat je op tijd aangeeft waar je die verantwoordelijkheid niet (meer) kunt dragen. Om deze vaardigeid te trainen kunnen teams oefenen met onderwerpen als fouten maken mag, open en verbindende communicatie en het herkennen van bijv. de dramadriehoek en hoe je er uit kunt stappen.
3. Aandacht voor de behoefte aan verbondenheid. Drie belangrijke psychologische basisbehoeften van mensen in organisaties (en daarbuiten) zijn autonomie, verbondenheid en bekwaamheid. Hoewel zelfsturing in hoge mate ondersteunend is aan autonomie en bekwaamheid, de behoefte aan verbondenheid komt eerder in het gedrang. Besteed dus vanaf het begin aandacht aan het concept individualiteit in verbondenheid. Je doet het wel zelfsturend maar niet alleen. Voorbeelden zijn: elkaar feedback leren geven, verbindende communicatie oefenen, een buddy systeem opzetten. En vooral ook als team met elkaar de tijd nemen om buiten je rollen en verantwoordelijkheden elkaar beter te leren kennen, vertrouwen op te bouwen en plezier te hebben.

Een praktijkervaring

De CEO van een middelgroot productiebedrijf wist het zeker. Zijn gehele organisatie ging Cyaan, geïnspireerd door het boek Reinventing Organizations van Frederik Laloux. Daarin staan de drie doorbraken van hoger doel, zelfsturing en heelheid beschreven. Een pannenkoekensessie luidde het nieuwe tijdperk in binnen het familiebedrijf. “Vanaf nu zijn we één grote platte pannenkoek en werken we gelijkwaardig samen”.

In de maanden die volgden implementeerden we een gloednieuw besturingssysteem voor zelfsturing. Teams zijn nu cirkels. Het oude managementteam is de bedrijfsraad waar vertegenwoordigers vanuit de cirkels zitting in nemen. Werk-en roloverleg is duidelijk gescheiden op basis van de holacratische principes van Brian Robertson. Met spanning wachtten we het moment af dat zelfsturing een vlucht zou nemen. Een aantal mensen werd al zichtbaar pro-actiever en creatiever. Ook de winst steeg. En toch sloeg zelfsturing na het eerste jaar nog niet naar tevredenheid aan. Wat ontbrak er aan de aanpak?

Vanuit een integraal perspectief was er het eerste jaar veel focus op het implementeren van het besturingssysteem: de rationele kant van zelfsturing. We stonden niet voldoende stil bij de emotionele en ontwikkelingsgerichte kant van zelfsturing. Is er voldoende persoonlijk leiderschap aanwezig? Wordt er open gecommuniceerd? Durven mensen elkaar feedback te geven? Zijn de vaardigheden aanwezig voor zelforganisatie? Is er voldoende kennis over de onderliggende principes van zelfsturing en waarom de organisatie dit eigenlijk wil? Is er voldoende veiligheid in de organisatie om zelfsturend te werken? We gingen bij onszelf en de organisatie te rade en concludeerden dat het tweede jaar in het teken zou staan van ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en het creeren van een cultuur die ondersteunend is aan zelfsturing.

Kiezen we een volgende keer voor dezelfde aanpak? Nee, de grootste geleerde les was “kijk goed naar het bestaande waardensysteem, sluit daar op aan en kijk vervolgens integraal naar de ontwikkeling die nodig is op het gebied van innerlijke kwaliteiten, vaardigheden, cultuur/waarden en structuren/systemen.

Voortschrijdend inzicht dus. En juist dat maakt dit werkveld zo interessant. Er is nog veel te leren.